Opštinske novine

ОПШТИНСКЕ НОВИНЕ

Стр. 721

шло, треба пре свега спровести два следећа најважнија принципа: 1) Униифкација материјала у свима одељењима, у коју сврху није довољно послати циркуларне расписе за врсте и количине, него узети иницијативу за нормализирање погреба. На пример кад се од одељења траже податци за штампање циркулара Економат им оставља на вољу и квалитет хартије и величину образаца и штампу. Међутим, бар у тим општим случајевима се може прописати и квалитет и величина, јер је сасвим свеједно да на пр. хартија за уверења и протоколе регулације буде иста, док је данас' случај обрнут. 2) Тачно предвиђање потреба није само захтев који ограничује расипање, него омогућује правилан ток набавке и благовремено снабдевање потребама. Са тачним предвиђањем се реч хитно избацује из требовања упућених Економату, и избегава се могућност да извесне установе остану неснабдевене. Са данашњим бирократским начином требовања материјала и спровођења набавки није никад могуђе знати да ли ђе се тражени материјал набавити у року од месец, два, три или шест месеци. За успешно појефтињавање снабдевања, унификације материјала је полазна тачка. Она треба да обухвати: нормализовање потреба, завођење заједничког наименовања робе и прописивање типова свих артикала у употреби код разних одељења. Унификација се не може спровести појединачним радом одељења, јер иницијатива припада ономе чији рад у првом реду има да олакша и учини корисним, а уз то, пошто се координација свих података мора спровести на једном месту, природно је да се мора спровести у Економату. Нормализовање типова и врста материјала имало би за циљ да из досадашњих података разврста материјал, одреди величине, карактеристике и начин мерења појединих врста, да рашчлани употребу и из тог извуче прописе којима набављена роба треба да одговара и, најзад, пропише једном за свагда називе. обавезне за сва одељења, пошто се данас дешава да се, у једном истом магацину, један исти артикал зове и води под два или три разна имена. Ово последње је скоро најважнији део унификације, јер ми немамо техничке номенклатуре да би се по њој равнали. Ма да је ово врло опсежан и сложен посао, једном изведен, показаће невероватне уштеде.. Нормализовање удружено са тачним предвиђањем потреба за дуже периоде времена, даће процедурама набављања један сћсвим други изглед ,и потребан ефекат се има да осети одмах. Можда ће се замерити тврђењу да је могуће у сваком одељењу предвидети тачно све

потребне количине разноврсних материјала који долази у употребу. Међутим, једна коректно вођена статистика то омогућује у року од два до три месеца, пошто су предвиђања за будућност најсигурнија кад базирају на стварним чињеницам из прошлости. Једина оправдана замерка може доћи од оних ко1и одржавају објекте, на којима се могу догодити кварови изненада као што је лом машина, експлозија, пожар и слично. Али су такви случајеви ретки и даду се увек схватити а не представљају ни у ком случају више од 5% укупних материјалних издатака. Предвиђање потреба не сме бити непознато стручном особљу у појединим одељењима, јер је функција предвиђања најважнија функција управљања пословима. Пошто свако одељење, у свом делокругу, дејствује мање више самостално, мора бити у стању и да предвиди своје потребе. Не може се захтевати- на пример, да Дирекцша трамваја и осветљења предвиђа колико је потребно сијалица у свима општинским зградама, или Водовод колико је потребно цеви за нове паркове које намерава да подиже Отсек за паркове. Сопствене се потребе увек најбоље знају и њихово задовољење заинтересовано одељење спроводи са најмање губитка у времену. Ово ни мало не искључује неопходну сарадњу одељења, коју рационална подела посла захтева, али је погрешна пракса да се поједина одељења, преко других снабдевају потребама јер се у том случају овим последњима товари по њих непродуктиван посао, кош се обавља и са мање воље и са неразумевањем. Спровођење набавки на једном месту и организовање њихово у смислу напред изложеног, повлачи, природно, и идеју једног Централног магацина, чији би циљ могао бити ограничење расипања. Примена једне овакве установе у 1929 години, дала је врло неповољне резултате, јер се је Централни магацин поверио једној Дирекцији и иначе претрпаној послом, те на тај начин преоптерећено особље није ни своје послове могло обављати како треба. Централни магацин с обзиром на ограничење евентуалног расипања, не би могао ни као идеја да опстане, али с обзиром на рационалну поделу снабдевања и огромне олакшице за извршење пријема робе набављане од Економата, био би такођер један значајан фактор у обарању цена при набавкама. То би требало да буде једно одељење Економата које обавља пријем набављене робе и врши књижења и задужења. Ово одељење би морало бити најстручније организовано и било би на челу свих магацина у појединим одељењима. Њему би биле придодате стручне комисије састављене од стручњака одборника и чиновника на дуже време, било би много компетентније него што су данашње пријемне комисије. Књижења која ово одељење бу-